Quand les résistants deviennent des parties prenantes : une approche du changement organisationnel comme processus d’apprentissage
Résumé
The crisis phase can lead to resistance to change in radical organizational change. Although change scholars mostly recognized resistance to change as a problem, some solutions to this problem have been clearly identified. However, some researches showed that resistance behaviours can force the organization to find new ways of functioning. Our inductive qualitative study results in a model of organizational learning, in which resistances to change are one step. It also proposes a typology of resistant : Emergent resistant, New rebels, Followers and Forgotten. This article follows a cognitive approach of organizational change governance. In this cognitive approach, the resistant individuals are incorporated as real stakeholders in change governance.
Dans le cadre d’un changement organisationnel radical, la période de crise peut mener à l’émergence de résistances. La littérature décrit ces résistances comme majoritairement problématiques sans pour autant réussir à identifier clairement des solutions pour y remédier. Cependant, d’autres courants de recherche, dans lesquels se positionne cette étude, considèrent que certains comportements de résistance peuvent transformer significativement l’organisation avec le temps en l’amenant à faire émerger des solutions alternatives. Ainsi, en appui sur une étude qualitative inductive nous proposons un nouveau modèle d’apprentissage organisationnel, dont les résistances au changement deviennent l’une des étapes. Nos résultats aboutissent à la définition de quatre types de salariés résistants : Emergents, Nouveaux rebelles, Suiveurs et Oubliés. L’approche cognitive de la gouvernance du changement organisationnel nous conduit à proposer d’intégrer les résistants au changement comme de véritables parties prenantes.